Перейти к основному содержимому

6.05. Общее о бизнесе

ДЛЯ НОВИЧКОВНЕ ДЛЯ НОВИЧКОВНЕ ОБЯЗАТЕЛЬНОВ РАЗРАБОТКЕ
Руководителю Аналитику Техническому писателю

Основы бизнеса​

В мире технологий существует устоявшееся мнение, что крупные корпорации — это непоколебимые лидеры инноваций и драйверы индустрии. Но давайте посмотрим трезво. Часто за красивыми презентациями и маркетингом скрывается консерватизм. Новые идеи не всегда приживаются, если они угрожают прибыльности или текущим бизнес-моделям. В больших организациях бюрократия и формальные процедуры порой загоняют проекты в рамки, где инновации превращаются в рутину и формальность, а монополизация рынков и контроль над ключевыми сегментами IT создают барьеры для молодых стартапов и независимых разработчиков.

Представьте, что вы шьёте платья, но у вас нет бренда, офиса, логистики, отдела маркетинга. Но есть идея, руки и мечта. Раньше, чтобы начать - нужно было арендовать точку, нанять продавцов, вложить миллионы и годами ждать окупаемости. Сегодня же достаточно выложить три товара на маркетплейсе, и уже завтра их могут купить в разных точках страны. Это новая реальность малого бизнеса в цифровую эпоху, и, к сожалению, наиболее доступная возможность «развивать своё дело».

Вы знаете, что такое маркетплейсы? Это платформы электронной торговли, которые предоставляют информацию о продукте или услуге третьих лиц, коими и являются те самые продавцы, владельцы бизнесов. Создатель маркетплейса разрабатывает информационную систему, обеспечивает надежную инфраструктуру (включая не только сервера, но и магазины, склады, курьеров), привлекает поставщиков, обеспечивает работу алгоритмов рекомендации. Зарабатывают на комиссии и рекламе. Да, предприниматель начинает с нуля, а порог входа начинается со 100 тысяч рублей, что даже рядом не стоит с открытием точки в оффлайн. Раньше, чтобы проверить, понравится ли людям товар, нужно было шить партию в 500 штук, а сегодня можно начать с 20 штук, что сильно снижает риск при тестировании чего-то нового.

Такую же методологию вынуждены использовать IT-стартапы - запускают некий MVP (базовый продукт), собирают фидбек (обратную связь), улучшают и совершенствуют, запуская новую итерацию. Подход этот является редким случаем, когда система работает почти честно, когда товар становится гибким и изменяемым.

И поскольку маркетплейсы являются продуктом IT, то без технологий не было бы каталогов, рекомендаций, автоматизации логистики, онлайн-оплаты, аналитики продаж. Словом, прогресс служит не только корпорациям, а развивает весь бизнес целиком, развавясь в новой экономической инфраструктуре.

А теперь представьте, что вам нужно что-то реализовать, и у вас есть цель. Примерно как с платьями, но вы устали от бесконечных очередей у касс на своих торговых точках, потому что сотрудники вручную выполняют какие-то определённые действия. Если бы эти действия можно было бы ускорить в два раза, то и сотрудники бы спасибо сказали, и клиенты были бы довольными, и потенциально можно продать в два раза больше товаров. Звучит привлекательно - остаётся реализация! Но вот беда, у вас вообще нет ресурсов для создания всего этого, кроме денег - вы готовы выделить деньги, осталось лишь найти того, кто вам автоматизирует это.

Вы поручаете вашим менеджерам решить вопрос. Они дают задачи своим аналитикам и экспертам изучить рынок и найти подходящие варианты. После ряда согласований и обсуждений, вы запрашиваете коммерческие предложения у кандидатов, и они называют свои цены, после чего вы выбираете победителя и заключаете с ним контракт. Согласовали условия, подготовили документацию - и ожидаете результат.

Вот так и работает бизнес в IT.

Бизнес.​

Зачастую слово «бизнес» в словосочетаниях вроде «бизнес-логики» или «бизнес-процесса» смущает пользователей, когда речь идёт не о бизнесе, а, например, государственных системах. Важно понимать, что контекст «бизнес» подразумевает именно деловое отношение, и не обязательно связано с коммерческой деятельностью (как и целью извлечения прибыли). То есть, бизнес-процессом может быть, допустим, процесс получения безвозмездной услуги, да и вообще любой процесс в рамках существования какой-то единой цели.

К примеру, должностная инструкция может в себе содержать элементы бизнес-процесса – «специалист обязан принимать звонки клиентов, регистрировать входящие обращения, выполнять поручения руководства». Всё это по своей сущности бизнес-процессы, разбитые соответствующим образом, и они изложены в текстовом юридическом формате. Всё зависит от цели и задачи, бизнес-процессом может быть объединение этих задач, а может и какая-то одна, допустим процесс регистрации входящих обращений.

Бизнес-анализ – деятельность, направленная на поиск решений, которые обеспечат устойчивость и эффективность бизнеса. Понятие бизнес-анализа очень тесно связано с понятием бизнес-процесса.

Бизнес-процесс – это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных действий, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. Основные особенности:

  • цель – какой-то определенный результат;
  • ресурсы требуются в процессе;
  • есть последовательность логичных шагов от начала до конца;
  • есть ответственные лица, исполнители и контролирующие.

Процесс может быть как мелкой процедурой, так и крупным масштабным проектом, который включает в себя другие процедуры – такие процедуры называются «подпроцессы». Допустим, для оформления документов, нужно пройти процедуры подачи заявки, регистрации, исполнения, согласования, подписания и отправки ответа. И все эти этапы как могут быть реализованы в составе одного процесса – оформления документов, как шаги, либо в качестве отдельных процессов, которые будут по отношению к оформлению документов – подпроцессами.

Часто No-code и Low-code системы как раз обеспечивают реализацию бизнес-процессов путём создания схем согласно общепринятым нотациям, вроде BPMN, отображая этапы бизнес-процесса (те самые шаги от начала до конца), и связи между ними. Но об этом позже.

Любое лицо, начинающее вести бизнес, как правило, не простой специалист, а именно влиятельный, обладающий ресурсами и целью человек, либо даже группа лиц. Порой, для решения задач, он даже не будет делать это сам и погружаться в процессы. Мелкие предприниматели и вовсе будут закрывать глаза на многое, в силу ограниченности ресурсов, времени и возможностей, поэтому глубокая проработка менеджмента характерна больше для крупных компаний с кучей ресурсов, исполнителей и процессов. В большом бизнесе, любая мелочь уже существенна, несёт огромные риски, или наоборот, потенциальную прибыль. И всё это не предусмотреть владельцу бизнеса или единому менеджеру, каким бы дальновидным он не был.

Именно тут вступает в свою роль бизнес-аналитик, задача которого:

  • понять, как устроена текущая организация процесса;
  • изучить особенности процессов;
  • определить ключевые точки и элементы;
  • установить связи между элементами;
  • выявить проблемы и перспективы;
  • описать систему процессов в простом и наглядном виде.

После такого анализа, менеджеры получают сводку информации, где будут выявлены проблемные моменты, направления для развития, что уже позволяет продумать ситуацию и принять какое-то решение.

Анализ не всегда первичный. Порой, процесс описан, оптимизирован и уже работает идеально (как кажется на первый взгляд), но чего-то не хватает, или владелец бизнеса хочет больше прибыли, меньших затрат, новых функций. Это – изменения процессов, когда уже осуществляется анализ существующих описанных процессов, и планируются изменения в зависимости от задач, обеспечивая развитие бизнеса. Крупный бизнес всегда амбициозен, ставит цели чуть ли не удваивать прибыль ежегодно, иначе не будет развития. Отсюда и важность оптимизации процессов. При этом бизнес-аналитик видит, что где-то есть, к примеру, дублирование задач, нерациональное использование ресурсов – и указывает на это в своём анализе.

Описание подразумевает процесс представления сущности в каком-то виде, будь то текстовая, табличная, графическая или даже аудио- модель. Но о моделировании мы поговорим в следующей главе, когда приступим к аналитике. Сейчас сфокусируемся на бизнесе.

При описании используют особые понятия, фиксирующие состояния:

  • AS IS (как есть) – текущее состояние;
  • TO BE (как надо) – целевое, планируемое/предлагаемое оптимальное состояние.

Пример:

AS ISTO BE
Клиент приезжает в офис; Клиент выбирает товар в каталоге и делает заказ через ресепшен; Менеджеры вручную проверяют заказ, оформляют и приглашают клиента по готовности. Клиент приезжает в офис и забирает заказ.Клиент делает заказ через онлайн-каталог и оплачивает сразу;
Заказы автоматически попадают в систему; Система сама автоматически отправляет подтверждение и трек-номер; Склад видит заказ в реальном времени через интеграцию; Курьер доставляет товар клиенту по адресу.

Это наглядный пример, каким процесс был, и каким стал – даже без предварительных расчётов очевидна выгода, увеличение скорости обработки заказа, довольство клиента и уменьшение количества ошибок.

Бизнес-логика​

Как менеджер, так и аналитик, работают с таким понятием, как требование – представление потребности, пригодное для использования. Оно сосредоточено на понимании того, какая ценность может быть получена в результате выполнения требования. Кто-то называет это спецификацией – словом, это то, что должно быть реализовано в процессе. В нашем случае – в процессе разработки. Требования могут быть конкретизированными, общими, или какими-то специфичными, вроде требований к функционалу, приёмке. Это некое описание, которое отражает потребность.

В английском языке есть понятие design (дизайн), которое как может подразумевать «оформление», так и проектирование. По нашему пониманию проще воспринимать отдельно дизайн как оформление, а касательно проектирования – проект. Дизайн и требования – похожие вещи, но дизайн это вроде конкретного варианта реализации решения, тогда как требование – просто может быть общим изложением.

Требования могут изложить просто в сообщении в мессенджере, вроде «хочу сайт, который будет генерировать мне случайные фильмы для просмотра на вечер». А могут быть в виде огромного технического задания с подробным описанием всех полей, структур, с примерами дизайна сайта, а также перечнем сопутствующих вопросов, которые нужно будет решить.

Выделяют три уровня требований:

  • бизнес-требования;
  • требования пользователей;
  • требования к решению.

Бизнес-требования же отличаются тем, что они формулируют цели, задачи, результаты разработки, без углубления в технические моменты. Как раз AS IS, TO BE. Туда можно включать бизнес-цели, концепцию решения, какие-то рамки и границы, критерии готовности, описания пользователей. Словом, общий контекст.

Бизнес-требования могут в себе содержать бизнес-правила, определяющие или ограничивающие конкретные моменты. Пример бизнес-правила – заявитель должен быть совершеннолетним. В таком случае, бизнес-требования будут содержать это правило, а команде разработки придётся реализовать техническими средствами проверку на соответствие этим условиям (валидация). Бизнес-правило является условием поведения системы или её конкретных элементов.

Требования пользователей, или пользовательские требования – описание с точки зрения выполнения сценария, через два варианта:

  • User Story – пользовательская история, которая приводит пример, играя роль соответствующего пользователя, при этом короткая, простая и акцентируется на потребностях пользователя, без деталей - «Как [роль], я хочу [действие], чтобы [цель/выгода]. »;
  • Use Case – более детальный сценарий, указывающий уже «как» должна вести себя система, указав роль, цель, шаги и альтернативные потоки, к примеру, «покупатель жмёт кнопку, система выводит окно с подтверждением, если да – выполняет, если нет – возвращается на шаг назад».

Требования к решению, или спецификация включает в себя:

  • функциональные требования (описание поведения системы по данной функции – самые детальные особенности именно тут);
  • нефункциональные требования:
    • требования к данным – объектная модель, связи, атрибуты, свойства;
    • требования к интерфейсу (пользовательский интерфейс, внешний вид);
    • ограничения (какие-то особые условия, допустим набор технологий);
    • системные требования (требования к программному обеспечению и оборудованию, на котором будет функционировать разработанное решение);
    • показатели качества (удобство использования, производительность, доступность, безопасность).

Все требования, как правило, документируют по завершению анализа, потом проверяют на соответствие бизнес-цели и верифицируют.

Управление бизнесом​

Предпринимательская деятельность и предприятие​

Предпринимательская деятельность представляет собой самостоятельную, осуществляемую на свой риск инициативную экономически целесообразную деятельность, направленную на систематическое получение прибыли посредством использования имущества, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. В юридическом аспекте такая деятельность может осуществляться как физическими лицами (индивидуальными предпринимателями), так и юридическими лицами — организациями, созданными в установленном законом порядке.

Центральным элементом предпринимательской деятельности выступает предприятие — экономическая единица, созданная для производства товаров или услуг с целью удовлетворения рыночного спроса и получения прибыли. Предприятие не следует путать с понятием «организация» в общем смысле: не всякая организация является предприятием, но любое коммерческое предприятие является организацией. Предприятие обладает рядом характеристик: оно имеет обособленное имущество, собственные цели, устойчивую структуру управления, а также способность взаимодействовать с внешней средой — поставщиками, клиентами, регуляторами, конкурентами.

Эффективность предприятия напрямую зависит от качества управления, то есть от систематических процессов, позволяющих координировать ресурсы, действия и стратегии для достижения поставленных целей. Именно на стыке экономической целесообразности и организационной дисциплины формируется поле для профессионального менеджмента.

Управление бизнесом: системный подход​

Управление бизнесом — это целенаправленный процесс воздействия на внутренние и внешние ресурсы организации с целью обеспечения её устойчивого функционирования, роста и конкурентоспособности. В отличие от эпизодического или ситуативного руководства, управление бизнесом носит системный, процессуальный и стратегический характер.

Системный подход к управлению бизнесом означает рассмотрение предприятия как целостной системы, состоящей из взаимосвязанных подсистем: производственной, финансовой, кадровой, информационной, маркетинговой и других. Изменение в одной подсистеме неизбежно влияет на остальные, поэтому управленческие решения требуют комплексного анализа. Процессуальность подчёркивает, что управление — это не разовое действие, а непрерывная последовательность этапов: планирование, организация, мотивация, контроль и коррекция.

Стратегический характер управления проявляется в установлении долгосрочных целей и определении путей их достижения с учётом внешних вызовов и внутренних возможностей. В современных условиях, особенно в условиях цифровой трансформации, стратегия бизнеса всё чаще включает элементы технологического развития, автоматизации процессов и интеграции информационных систем.

Управление бизнесом не ограничивается чисто экономическими или административными задачами. Оно включает в себя управление знаниями, репутацией, корпоративной культурой, рисками и инновационной активностью. В этом смысле менеджмент становится не просто функцией, а институтом, обеспечивающим адаптацию предприятия к изменяющейся среде.

Менеджмент и управление организацией​

Менеджмент — это теоретико-практическая дисциплина, изучающая процессы управления организациями, а также совокупность методов, инструментов и практик, применяемых для достижения целей организации. В отличие от общего понятия «управление», термин «менеджмент» подчёркивает профессиональный, систематизированный и часто стандартизированный характер управленческой деятельности.

Управление организацией — более широкое понятие, охватывающее как формальные, так и неформальные механизмы координации деятельности её участников. Организация здесь понимается как социотехническая система, в которой человеческий фактор неразрывно связан с технологическими и структурными компонентами. Менеджмент же фокусируется именно на методах и процессах, позволяющих эту систему направлять.

Существует несколько уровней менеджмента:

  • Стратегический (высший) — связан с определением миссии, видения и долгосрочных целей организации. Осуществляется топ-менеджментом.
  • Тактический (средний) — реализует стратегические цели через конкретные программы и проекты. Ответственность лежит на руководителях подразделений.
  • Операционный (низовой) — обеспечивает текущее выполнение задач, контроль процессов и взаимодействие с исполнителями.

Эффективность менеджмента измеряется не только в финансовых показателях, но и в степени достижения целей, удовлетворённости заинтересованных сторон, устойчивости бизнес-модели и способности к инновациям.

Организационная структура и топ-менеджмент​

Организационная структура — это устойчивая совокупность подразделений, должностей, правил распределения полномочий и ответственности, а также каналов взаимодействия между участниками организации. Структура определяет, кто за что отвечает, кто кому подчиняется, как принимаются решения и как информация циркулирует внутри организации.

Основные типы организационных структур включают:

  • Функциональную — построена по принципу разделения труда по функциям (финансы, маркетинг, производство и т.д.). Преимущества — высокая специализация, недостатки — слабая координация между подразделениями.
  • Дивизиональную — подразделения формируются по продуктам, регионам или клиентам. Позволяет быстро реагировать на изменения рынка, но дублирует функции.
  • Матричную — сочетает функциональный и проектный подходы. Отличается гибкостью, но сложна в управлении и порождает двойное подчинение.
  • Сетевую — характерна для современных компаний, где ключевые функции делегируются внешним партнёрам (аутсорсинг). Требует высокой степени доверия и IT-инфраструктуры.

Топ-менеджмент (высшее руководство) включает в себя генерального директора, членов совета директоров, финансового директора (CFO), технического директора (CTO), коммерческого директора (CCO) и других лиц, принимающих стратегические решения. Топ-менеджеры несут ответственность не только за выполнение плановых показателей, но и за формирование корпоративной культуры, этических норм, репутационных рисков и устойчивости бизнеса в долгосрочной перспективе.

Электронный документооборот как инструмент управления​

Электронный документооборот (ЭДО) — это совокупность процессов создания, передачи, хранения, обработки и уничтожения документов в цифровой форме с применением специализированных программных средств. В контексте управления бизнесом ЭДО выступает не просто техническим инструментом, а организационно-информационной системой, обеспечивающей прозрачность, контроль и воспроизводимость управленческих решений.

Ключевые функции ЭДО в управленческой практике:

  • Фиксация решений — каждое распоряжение, приказ или поручение оформляется в виде документа с реквизитами (дата, автор, получатель, срок исполнения, статус), что исключает неоднозначность трактовок.
  • Автоматизация маршрутов согласования — система направляет документ по заранее установленной цепочке утверждения, что сокращает время принятия решений и снижает риск человеческой ошибки.
  • Контроль исполнения — интеграция с задачами и напоминаниями позволяет отслеживать ход выполнения поручений, выявлять узкие места и применять корректирующие меры.
  • Архивирование и аудит — вся история документа (редакции, подписи, комментарии) сохраняется, что обеспечивает юридическую значимость и возможность ретроспективного анализа.
  • Интеграция с другими системами — ЭДО часто связан с ERP, CRM, HRM и BPM-платформами, создавая сквозной цифровой след от стратегического решения до его операционного воплощения.

Важно подчеркнуть: переход на ЭДО не сводится к сканированию бумажных документов. Это требует переосмысления бизнес-процессов, стандартизации документных потоков и изменения управленческой культуры. Без этого внедрение ЭДО рискует превратиться в формальность, не приносящую реальной ценности.

В условиях цифровой трансформации ЭДО становится элементом цифровой зрелости организации. Он позволяет не только оптимизировать внутренние процессы, но и ускорить взаимодействие с контрагентами, налоговой службой и другими внешними субъектами, особенно при использовании унифицированных форматов (например, КЭП — квалифицированной электронной подписи).

Поручения и иерархия подчинённости​

Поручение — это управленческое распоряжение, адресованное конкретному сотруднику или группе сотрудников, содержащее чёткую задачу, сроки исполнения и ожидаемый результат. В отличие от общих указаний или пожеланий, поручение предполагает обязательность выполнения и подотчётность.

Эффективное поручение обладает следующими признаками:

  • Однозначность — формулировка не допускает двойного толкования.
  • Измеримость — результат должен быть верифицируем.
  • Релевантность — задача соотносится с целями подразделения или организации в целом.
  • Реалистичность — объём работы и сроки соответствуют ресурсам исполнителя.
  • Фиксация — поручение зафиксировано в официальном канале (документ, задача в системе, электронное письмо с подтверждением).

Иерархия подчинённости — это вертикальная структура отношений между участниками организации, в которой каждый уровень подчиняется вышестоящему и отдаёт распоряжения нижестоящему. Эта иерархия реализуется через принцип единоначалия: каждый сотрудник имеет одного непосредственного руководителя, который несёт ответственность за его работу.

Иерархия не является пережитком бюрократии — она обеспечивает:

  • чёткость распределения ответственности,
  • предсказуемость управленческих воздействий,
  • устойчивость к кризисным ситуациям,
  • возможность карьерного роста как формы мотивации.

Однако в современных организациях, особенно в IT-секторе, жёсткая иерархия часто дополняется горизонтальными связями — командной работой, кросс-функциональными проектами, самоорганизацией. Это не отменяет иерархию, а делает её более гибкой. При этом порядок подчинённости остаётся основой для разрешения конфликтов и распределения ответственности.

Ответственность и дисциплинарные взыскания​

Ответственность в управленческом контексте — это обязанность сотрудника нести последствия за результаты своей деятельности, включая невыполнение или ненадлежащее выполнение поручений. Ответственность может быть:

  • Моральной — основанной на внутренних убеждениях и корпоративной культуре,
  • Административной — регулируемой внутренними правилами организации,
  • Юридической — предусмотренной трудовым, гражданским или уголовным законодательством.

Дисциплинарные взыскания — это формализованные меры воздействия за нарушение трудовой дисциплины или внутренних регламентов. Согласно трудовому законодательству (например, ТК РФ), к таким взысканиям относятся:

  • замечание,
  • выговор,
  • увольнение по соответствующим основаниям.

Важно, что применение дисциплинарного взыскания требует соблюдения процедурной справедливости: сотрудник должен быть ознакомлен с нарушением, иметь возможность представить объяснения, а взыскание должно быть пропорционально тяжести проступка. Автоматизация через ЭДО позволяет фиксировать все этапы этого процесса, минимизируя риски злоупотреблений.

При этом эффективное управление стремится минимизировать необходимость применения взысканий за счёт проактивного контроля, обратной связи, наставничества и культуры взаимной ответственности. Дисциплина — не цель, а средство обеспечения согласованности действий в рамках общей цели.

Руководители отвечают за всё​

Этот тезис, хотя и формулируется лаконично, выражает фундаментальный принцип управления: ответственность за результаты деятельности подразделения или организации в целом всегда лежит на руководителе, независимо от того, кто непосредственно выполнял задачу.

Этот принцип вытекает из логики делегирования. Руководитель вправе передавать полномочия, но не может делегировать ответственность. Если сотрудник допустил ошибку, это может свидетельствовать о:

  • недостаточной квалификации (проблема подбора или обучения),
  • неясной постановке задачи (проблема коммуникации),
  • отсутствии контроля (проблема управления процессом),
  • некорректной мотивации (проблема организационной культуры).

Во всех этих случаях ответственность лежит на руководителе, поскольку он обязан создать условия, при которых ошибка маловероятна. Это не отменяет персональной ответственности исполнителя, но подчёркивает иерархическую природу ответственности.

На практике это означает, что топ-менеджмент несёт ответственность перед собственниками, совет директоров — перед акционерами, а руководитель подразделения — перед своим вышестоящим начальником. Такая многоуровневая система ответственности обеспечивает обратную связь и адаптивность организации.

Более того, культура, в которой руководители берут ответственность на себя даже в спорных ситуациях, способствует доверию, лояльности и открытости в команде. Сотрудники охотнее признают ошибки и участвуют в поиске решений, зная, что их не накажут формально, а помогут извлечь урок.