Компетенции в управлении проектами
ОБЯЗАТЕЛЬНОДЛЯ НОВИЧКОВ
Руководителю
Аналитику
Материал систематизирует карту компетенций руководителя проекта: от личных навыков и общего менеджмента до стандартов, ИСУП и областей знаний по PMBOK. Карта пригодна для самооценки, плана развития, описания вакансии RPM/PM и построения программы обучения в компании.
См. также: Основы управления IT-проектами, Роли и функции менеджмента, Квалификация команды на заказном проекте.
Компетенция — это совокупность знаний, навыков, умений и моделей поведения, необходимых для успешного выполнения определенной работы или роли.
- Компетенция — это требование к человеку (стандарт, правила, должностная инструкция). Это то, чем должен обладать сотрудник.
- Компетентность — это характеристика самого человека (его реальное качество, опыт и результат). Это то, как он применяет свои компетенции на практике.
В стандарте написано, что руководитель проекта должен уметь составлять бюджет (это компетенция). Если менеджер Сидоров регулярно составляет точные бюджеты без ошибок, он обладает компетентностью в этой сфере.
В управлении проектами (Project Management) компетенции — это набор профессиональных качеств, которые позволяют менеджеру успешно вести проект от старта до закрытия в рамках бюджета, сроков и качества.
По международному стандарту IPMA ICB4, все компетенции руководителя проектов делятся на три группы:
- Персональные (People). Личные качества и навыки работы с людьми.
- Саморефлексия и управление собой.
- Лидерство и ведение за собой команды.
- Коммуникация (умение договариваться).
- Урегулирование конфликтов и кризисов.
- Практические (Practice). Технические навыки управления проектом.
- Управление содержанием (что именно делаем).
- Управление сроками (графики, дедлайны).
- Управление стоимостью (бюджет, затраты).
- Управление рисками (что может пойти не так).
- Контекстуальные (Perspective). Понимание окружения проекта и бизнеса.
- Стратегия организации (зачем нужен проект).
- Культура и ценности компании.
- Стандарты и правила отрасли.
Компетенции сгруппированы в пять опор, как на исходной схеме "Компетенции в управлении проектами":
| Опора | Суть | Когда нужна сильнее всего |
|---|
| Софт-компетенции | Люди, коммуникации, лидерство, переговоры | Любой проект с командой и заказчиком |
| Hard-компетенции | Стандарты, области знаний PM, методы планирования и контроля | Контрактные сроки, портфели, госконтракты |
| ПО и инструменты | MS Project, ИСУП, офисный пакет, моделирование | Масштабные планы, много подрядчиков |
| Развитие ПУ в организации | Зрелость, PMO, собственная методология | Корпоративный центр проектов |
| Навыки общего менеджмента | Финансы, право, процессы, изменения, мотивация | Руководитель на стыке "проект ↔ бизнес" |
Ниже перечислены все темы карты. Для каждой блока — краткое пояснение: что входит в компетенцию и зачем она PM в IT.
1. Софт-компетенции в управлении проектами
Софт-навыки определяют, сможет ли PM довести проект до результата при неполных требованиях, конфликтах и давлении сроков. Техническая экспертиза без них часто даёт "правильный план", который команда и заказчик не выполняют.
1.1. Личностные навыки
| Тема | Пояснение |
|---|
| Эмоциональный интеллект | Распознавание эмоций у себя и у других, регуляция реакций под стрессом релиза. Основа доверия в команде. |
| Навыки фасилитации | Ведение встречи так, чтобы группа сама пришла к решению: правила, таймбокс, фиксация итогов. |
| Навыки коучинга | Вопросы вместо директив, развитие самостоятельности тимлидов и ключевых специалистов. |
| Власть, влияние и лидерство | Легитимность решений без формальной "власти над кодом": согласование, эскалации, личный пример. |
| Управление конфликтом и стрессом | Деэскалация, разделение позиций и интересов, профилактика выгорания. |
| Эффективное целеполагание и целедостижение | SMART/OKR на уровне проекта, декомпозиция целей, контроль промежуточных результатов. |
| Управление возражениями | Работа с сопротивлением заказчика и команды без обесценивания ("да, и…", уточнение рисков). |
1.2. Приёмы ситуационного руководства
| Тема | Пояснение |
|---|
| Разработка и принятие управленческих решений | Сбор фактов, критерии выбора, фиксация решения и владельца, пересмотр при новых данных. |
| Современные методы креативного мышления | Мозговой штурм, SCAMPER, шесть шляп и др. — для разблокировки споров по scope и приоритетам. |
1.3. Навыки эффективного взаимодействия
| Тема | Пояснение |
|---|
| Навыки аргументации | Логика, доказательства, связь "факт → вывод → действие" в статусах и change request. |
| Управление конфликтом | Медиация между разработкой, QA и бизнесом; эскалация по матрице RACI. |
| Навыки деловой презентации | Структура "проблема — решение — эффект", работа с аудиторией C-level. |
| Ведение переговоров | Win-win по срокам, объёму и оплате; подготовка BATNA. См. Как общаться с бизнесом. |
| Навыки влияния и убеждения | Этичное влияние без манипуляций: прозрачность рисков, вовлечение стейкхолдеров. |
| Конструктивные коммуникации в УП | Ясные протоколы, единый глоссарий, письменное подтверждение устных договорённостей. |
| Навыки командообразования | Формирование правил, ритуалов (дейли, ретро), ролей. См. Командная работа. |
| Кросс-культурные коммуникации | Распределённые команды, часовые пояса, нормы обратной связи в международных проектах. |
| Управление и модерация совещаний | Повестка, таймбокс, решения и action items. См. Ежедневные стендапы. |
2. Hard-компетенции в управлении проектами
Hard-часть — стандарты, процессы и измеримые методы управления проектом. В IT-проектах она дополняет Agile-практики там, где контракт, бюджет или регулятор требуют формального плана и отчётности.
2.1. Стандарты в управлении проектами, программами и портфелями
Управление проектами и расширения стандартов
| Стандарт / подход | Пояснение |
|---|
| PMI PMBOK® Guide | Базовые области знаний и процессы; общий язык с заказчиками и PMO. Обзор всех BOK — статья 17. |
| ICB IPMA, НТК СОВНЕТ | Компетенционный подход: оценка людей и организации, не только процессов. |
| Национальные стандарты УП | Локальные требования к отчётности и ролям в отрасли. |
| P2M (Enterprise Innovation) | Управление инновационными и R&D-проектами в крупных компаниях. |
| ISO 21500 | Международная сводка процессов управления проектом. |
| PRINCE2 | Роли, стадии, бизнес-кейс; часто в госсекторе и аутсорсе. |
| Scrum / Agile | Итерации, роли, инкремент. См. раздел Scrum. |
| RUP | Фазовая модель с артефактами — legacy, но встречается в крупных ERP. |
| ГОСТ Р 54869—2011 | Российские требования к управлению проектом; стыкуется с ТЗ по ГОСТ 34. |
| Расширения и приложения стандартов | Отраслевые надстройки (строительство, ИТ, оборонка). |
Программы и портфели
| Тема | Пояснение |
|---|
| Управление программами проектов | Связанные проекты с общей выгодой; зависимости, общий бюджет. |
| Управление портфелями проектов | Приоритизация инициатив по стратегии, баланс ресурсов. |
| ISO 9001 в управлении проектами | Система качества: процедуры, аудиты, непрерывное улучшение. |
2.2. Области знаний проекта (процессы PMBOK-типа)
Каждая область — отдельная компетенция PM — планирование, исполнение, мониторинг и закрытие.
Управление интеграцией проекта
| Тема | Пояснение |
|---|
| Управление изменениями | Change request, влияние на срок/бюджет/scope, согласование baseline. |
Управление заинтересованными сторонами
| Тема | Пояснение |
|---|
| Управление ожиданиями | Явные критерии успеха, регулярная сверка "что обещали / что делаем". |
| Вовлечённость стейкхолдеров | Матрица влияния/интереса, план коммуникаций. |
| Оперативная оценка участников | Быстрая диагностика мотивации и рисков саботажа/блокировок. |
Управление содержанием (scope)
| Тема | Пояснение |
|---|
| Управление требованиями | Трассировка от бизнес-цели до тестов. См. аналитика. |
| Декомпозиция и ИСР (WBS) | Иерархия работ; основа оценки и контроля. См. Оценка трудозатрат. |
Управление сроками
| Тема | Пояснение |
|---|
| Календарное планирование | Сетевые графики, критический путь, резервы, baseline расписания. |
Управление стоимостью
| Тема | Пояснение |
|---|
| Бюджетирование в УП | Смета, контроль затрат, прогноз "закончить с бюджетом" (EAC). |
| Метод освоенного объёма (EVM) | PV, EV, AC, CPI/SPI. См. Роли и функции менеджмента. |
Управление качеством
| Тема | Пояснение |
|---|
| Стандарты в области качества | ISO 9001, отраслевые нормы. |
| Инструментарий качества в проекте | Чек-листы, аудиты, ПМИ, метрики дефектов. |
Управление человеческими ресурсами проекта
Управление коммуникациями проекта
| Тема | Пояснение |
|---|
| Деловая коммуникация в проекте | Регламенты, шаблоны статусов, единый канал правды. |
Управление рисками проекта
| Тема | Пояснение |
|---|
| Качественный анализ рисков | Реестр, вероятность/влияние, стратегии (избежать, снизить, принять, передать). |
| Количественный анализ рисков | Монте-Карло, чувствительность, резервы по сроку и деньгам. |
Управление закупками проекта
| Тема | Пояснение |
|---|
| Рынок закупок | Типы контрактов, критерии выбора подрядчика. |
| 44-ФЗ | Госзакупки: процедуры, обеспечение, отчётность. |
| 223-ФЗ | Закупки госкорпораций и ряда юрлиц. |
| FIDIC | Международные условия контрактов (инфраструктура, стройка). |
| Проектная логистика | Поставки, склады, критичность сроков поставки для графика. |
| Управление подрядчиками | SLA, приёмка этапов, штрафы и эскалации. |
Документирование
| Тема | Пояснение |
|---|
| Документооборот и архивирование | Версии, доступ, хранение по контракту. |
| Извлечённые уроки (lessons learned) | Ретроспектива на уровне проекта для портфеля. |
3. ПО в управлении проектами
Инструменты не заменяют методологию, но масштабируют планирование и отчётность. PM в IT должен понимать, зачем каждый класс ПО и когда достаточно Jira + таблицы.
3.1. Календарно-сетевое планирование
| Инструмент | Пояснение |
|---|
| Microsoft Project | Классика CPM, ресурсы, baseline; интеграция с Excel и Teams. См. практику в энциклопедии. |
| Oracle Primavera | Крупные стройки и промышленность; жёсткий контроль графика. |
| Spider Project | Отечественный планировщик; альтернатива в РФ-проектах. |
3.2. MS Office в управлении проектами
| Инструмент | Пояснение |
|---|
| Excel | Сметы, EVM, риски, дашборды; главный "универсальный" инструмент PM. |
| Word | Устав, планы, протоколы, письма заказчику. |
| PowerPoint | Статусы для руководства, gate review. |
| Visio | Диаграммы процессов, органструктуры, схемы интеграций. |
| Outlook | Календарь, встречи, цепочки согласований. |
3.3. Вспомогательные программные средства
| Инструмент | Пояснение |
|---|
| @Risk, RiskyProject | Вероятностное планирование и риски на графике. |
| MindManager | Mind map для WBS и мозговых штурмов. |
| Project Expert | Финансово-экономическая оценка инвестиционных проектов. |
| Платформы ARIS | Моделирование бизнес-процессов (BPM). |
| IBM WebSphere Business Modeler | BPM-модели и симуляция процессов (legacy в ряде ERP). |
3.4. Информационные системы управления проектами (ИСУП)
| Тема | Пояснение |
|---|
| Современное состояние рынка ИСУП | Обзор классов: таск-трекеры, PPM, ERP-модули. |
| Серверные корпоративные системы хранения | On-prem: контроль данных, интеграция с AD. |
| "Облачные" системы хранения | SaaS ИСУП, мобильный доступ, мультипроектность. |
| Advanta | Пример отечественной ИСУП/PPM-платформы. |
В IT часто Jira / YouTrack / Azure DevOps закрывают исполнение, а Project / ИСУП — портфель и контрактный график. Важно не дублировать учёт задач в двух системах без синхронизации.
4. Развитие проектного управления в организациях
Компетенции уровня PMO и зрелости — для руководителей направления, head of PMO и владельцев процесса УП.
| Блок | Темы | Пояснение |
|---|
| Собственная методология | Ключевые особенности создания методологии ПУ в компании | Единые шаблоны, gates, роли, связь с SDLC и контрактом. |
| Организационная зрелость | OPM3® (PMI), OCB (IPMA), показатели развития процессов | Диагностика "на каком уровне мы управляем проектами" и roadmap улучшений. |
| Эффективность УП | KPI УП, внешний аутсорсинг, ассессмент, аудит | Независимая оценка до кризиса портфеля. |
| Проектный офис (PMO) | Создание и развитие PMO; PMO как офис управления потребностями | От "центра отчётности" до стратегического портфеля. |
| КСУП | Проектирование, построение, развитие корпоративной системы УП | Политики, ИСУП, обучение, сообщество практик. |
| Проектное и процессное управление | PMBOK и BPM CBOK; взаимодействие архитектурного, проектного и процессного офисов | Согласование "проект изменил процесс" vs "процесс ограничил проект". |
5. Навыки общего менеджмента
PM в корпорации — представитель проекта перед финансами, HR, юристами и операционным блоком. Без базовых компетенций общего менеджмента сложно защитить бюджет и изменения.
5.1. Личная эффективность менеджера
| Тема | Пояснение |
|---|
| Эффективная работа с информацией | Фильтрация потока, заметки, единое хранилище решений. |
| Управление временем и пространством | Приоритизация, делегирование, защита глубокой работы. |
5.2. Организационное поведение
| Тема | Пояснение |
|---|
| Трудовая мотивация | Модели (Маслоу, Герцберг, SDT); связь с премиями и признанием. |
| Индивидуальное и организационное обучение | Обучающаяся организация; уроки проектов в базу знаний. |
| Идентификация личности и установки | Базовая психология для 1-on-1 без "диагнозов". |
| Управление по компетенциям | Матрицы компетенций, оценка, ИПР. |
| KPI и BSC (ССП) | Связь проекта со стратегией компании через показатели. |
| Корпоративная культура | Нормы, ритуалы, "как у нас принято эскалировать". См. Культура уважения к инженерному труду. |
5.3. Право
| Тема | Пояснение |
|---|
| Организационные и правовые документы | Устав проекта, договор, NDA, акты. |
| Безопасность | Требования ИБ в контракте и приёмке. |
| Основы лицензирования | ПО, СУБД, открытые лицензии в поставке. |
| Авторские права и права на разработку | Кому принадлежит код и документация по договору. |
5.4. Операционный менеджмент
| Тема | Пояснение |
|---|
| Описание и оптимизация бизнес-процессов | BPMN, AS-IS / TO-BE; стык с цифровой трансформацией. |
| Организационные структуры | Функциональная, проектная, матричная модель. |
| Планирование деятельности подразделений | Загрузка ресурсов вне одного проекта. |
5.5. Управление изменениями
| Тема | Пояснение |
|---|
| Сопротивление изменениям | ADKAR, работа с "потерями" при внедрении системы. |
| Антикризисное управление | План восстановления, коммуникации при срыве релиза. |
5.6. Финансы
| Тема | Пояснение |
|---|
| Оценка инвестиций, дисконтирование | NPV, IRR, payback — обоснование проекта для совета директоров. |
| Финансовое планирование и бюджетный процесс | Статьи бюджета, кассовый разрыв, прогноз. |
| Основы бухгалтерского учёта | Чтение отчётности, различие "начислено" и "оплачено". |
Как использовать карту на практике
Самооценка (шаблон)
Оцените каждую опору по шкале 1–5 (1 — не знаком, 5 — могу обучать других):
- Софт-компетенции
- Hard-компетенции (особенно области, критичные для ваших проектов)
- ПО и ИСУП
- Развитие ПУ (если релевантно роли)
- Общий менеджмент
Зоны с оценкой ≤ 2 — кандидаты в ИПР на квартал; зоны ≥ 4 — можно делегировать менторство junior PM.
Связь с ролями в IT
| Роль | На что смотреть в первую очередь |
|---|
| Junior PM | Документирование, коммуникации, требования, риски (качественно), Excel |
| PM контрактного проекта | Scope, сроки, EVM, закупки, ГОСТ/44-ФЗ, переговоры |
| RPM / PMO | Портфель, зрелость, PMO, методология, KPI |
| Тимлид с матрицей | Софт-компетенции + HR проекта; hard — через RPM |
Подробнее про роли на заказной разработке — глава про квалификацию команды.
Связанные материалы
Источник карты
Структура тем соответствует корпоративной карте компетенций в управлении проектами (библиотека SRM). В энциклопедии темы сгруппированы и дополнены пояснениями для IT-контекста; детальные курсы по каждому инструменту и стандарту вынесены в профильные разделы энциклопедии.